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　　做企业不是开故事会
，发展才能解释问题，发展才能解决问题

　　文|《中国企业家》记者 李艳艳

　　见习编辑|李原编辑|何伊凡

　　头图摄影|邓攀

　　在成为世界首富之前 ，追觅科技创始人俞浩先打破了一项世界纪录：社交媒体上最活跃的CEO 。从5月6日到5月12日
，一周之内，他发了409条抖音 、376条视频号
、291条小红书、393条微博 ，平均每天12条朋友圈
。

　　这还不包括追觅员工 、高管发布的内容
，他要求所有员工开通所有社交媒体的账号，每天至少发3条视频。

　　视频中的俞浩 ，情绪起伏极大
，几乎每句话都用叹号收尾 。有时快意恩仇：“夸我们的人，都长得比较帅！骂我们的人 ，都长得比较丑！
”有时咬牙切齿：“反正谁都不要随便招惹老子！我有仇必报！十倍还击！”

　　转折发生在5月13日。一篇文章引发广泛质疑后，他情绪明显低落
。凌晨发视频
，带了点说气话的味道，向所有觉得他狂
、觉得他疯的人道歉：“我错了 ，你们都是对的
，都是我的错，我打扰大家了。 ”末了又补一句：“我开始低调无激情带货 。
”自此之后 ，他的更新数量明显下降
。

　　在更新最高频的时段
，很多人担心，俞浩哪有时间管理公司。最不担心这个问题的 ，或许是他本人 。接受《中国企业家》杂志采访时
，他将公司管理基石定义为“爱与信任”，假定人是可信的 ，2000万以下的事都不需要他签字
。在这个前提下
，“一切变得轻松了 ”。

　　商业史上，创始人性格从来不是脚注 ，而是正文 。4月底，在苏州追觅中心
，我们和俞浩进行了一场5个半小时的长谈
。

　　追觅科技创始人俞浩与《中国企业家》副总编辑何伊凡4月底在苏州追觅中心对谈。摄影：邓攀

　　他瘦了，圆脸变成了利落的下颌线 ，颧骨收敛
，双眼皮明显，眼型偏圆 ，鼻梁挺直
，鼻头微翘，嘴角天然上扬 ，即使不说话
，也仿佛在微笑——这种面部构造，让他在沉默时显得友善 ，开口时显得可信 。他习惯注视别人
，也习惯被注视，同时对这种注视始终保持着有礼貌的距离感
。对所有质疑 ，他都有严密的自我逻辑闭环，看似不合理的事
，在他解释中都是尽在掌握。

　　我们用很长时间回顾了他的童年，根据他的讲述 ，你可以找到他今天言行的草蛇灰线 。

　　俞浩出生在江苏南通一个贫寒家庭
，初中母亲曾带着他从村头借到村尾，凑不出50块钱。高中他拿到物理竞赛全国一等奖、保送清华 ，却仍被自卑感缠绕
。他一度希望所有人都穿校服——因为校服是他最好的衣服。

　　这段经历在他生命中至少留下了两个印记：

　　1．自己今天所拥有的一切
，都是在资源紧缺的情况下所争取来的 。

　　2．如果假定世界是不可知的，则权威是可以挑战的
。

　　但做企业不是开故事会 ，发展才能解释问题
，也只有发展才能解决问题。

　　我们聊到了约翰·刘易斯·加迪斯的《论大战略》，该书核心观点为大战略是“将无限远大的抱负与必然有限的能力有效匹配的思维办法
” 。俞浩称“无比认同这句话”
。

　　他还举了书中狐狸与刺猬的例子 ，好战略既要像刺猬一样坚定
，又要像狐狸一样多知，要在两者之间 ，找到既不偏离方向，又对变化保持敏感的中线。

　　可外界观感恰恰相反
，觉得他背离了“抱负与能力相匹配 ”这条黄金中线 。

　　追觅辐射业务跨度之大令人瞠目：除工业机器人 、大家电
、手机等勉强算“近缘业务
”外，还包括汽车、芯片 、算力卫星
、固态电池、火锅 、零食、奶茶
、国际物流等
。一度看起来 ，追觅的边界似乎取决于世界上有多少行业。

　　摄影：邓攀

　　俞浩的“理性狂妄”
，可拆解为三个层面 。

　　第一，组织上靠风险分散而非风险承担
。通过独立BU的法律结构 ，避免单个项目失败时风险传导至追觅主体。

　　第二
，管理上靠规律抽象 。他号称能批量生产优秀创业人才，用物理学家的思维方式替代传统管理经验。

　　第三 ，传播上信号与操作分离
。“狂 ”是对外信号
，用来吸引资本和人才、制造话题 、维持生态热度，“谨慎
”才是对内操作。

　　但表达上的自圆其说 ，掩盖不了常识性挑战 。俞浩面前仍至少横亘着四道坎
。

　　钱从哪来
，能撑多久？

　　支撑这个故事的是一个多层嵌套的资金结构：主业清洁电器的造血能力
、地方国资基金网络、资本市场获利。故事能讲下去的前提是，市场持续认可“追觅生态”的叙事溢价 。

　　一旦叙事出现裂缝 ，200余个BU将同步承压
。它们在法律层面与追觅主体独立，可当所有BU共享同一个募资管道 、同一个品牌形象
、同一个供应链底座时
，股权隔离也无法阻断风险的系统性传导。

　　主业优势是否会被稀释？

　　追觅产品叙事呈现“双轨并行 ”：在主业赛道用硬创新建立信誉，在跨界赛道用“发布即存在”维持故事 。两类叙事的混杂 ，让外界难以辨别“追觅已经做到的
”与“追觅计划做到的”
。

　　追觅主业清洁电器本是健康业务
，但行业增速出现放缓，石头、科沃斯等对手虎视眈眈 ，大疆也准备跨界进入。与此同时
，主业需要供养的体系却在不断膨胀 。

　　俞浩需要至少一个持续增长的“现金牛 ”，而非纸面上各BU的200%增长
。他还要警惕另一种风险：防止当营销费用以数亿计涌出 ，研发团队的压力会从“如何做出更好的产品
”
，转向“如何配合营销节奏交出足够震撼的PPT”。

　　如何面对流量反噬的风险？

　　暴雨不终日，通过极端断言 、主动引战
、强硬反击、拉黑批评 、高频刷屏
、全员视频动员令等 ，俞浩将个人流量逻辑推向了组织末端 。流量策略的短期效果不可否认
，但流量涌入并不等价于信任积累，而个人品牌与企业形象深度绑定会放大风险。

　　即使延续流量策略 ，也应该从“传播创始人语录 ”调整为“演示产品功能
”，让用户从“围观豪言”变为“了解品牌 ”
。在5月15日之后
，他或许已意识到了这种风险。

　　是否会出现管理失控？

　　业务膨胀之下，追觅的组织复杂度已经越来越高 。俞浩坚信用物理学家式的“规律抽象
”来管理公司
。他相信信任和高度透明化能激发人性中最大的善 ，并蔑视传统管理工具。

　　但“高压+高激励”的极端组合
，容易造成“三高 ”：用超高激励吸引野心勃勃的年轻人，用超高目标筛选执行者 ，再用高强度流动性维持进化压力 。

　　“规律抽象
”能否管理组织？答案是：简单系统中可以
，在万人级复杂系统中尚未获得验证
。

　　以下为访谈节选，关于这四大类问题 ，俞浩有自己的看法
，未来你可以结合他的“行”，来检验他今天的“言 ”。

　　评价俞浩和追觅 ，不应以“人类历史上第一个百万亿美金的公司生态”或者“重新发明地球
”为参照——这个目标几乎不可能实现 。

　　更合理的参照是：“一家硬件企业在时代浪潮下究竟应以何种方式、何种速度 、何种边界
，去触碰增长天花板
。”

　　无论成败，他都已经写下了最极端、最大胆 ，或许也最具警示意义的一章。

　　以下为《中国企业家》与追觅科技创始人俞浩的访谈实录（有删减）：

　　谈人设：很多人只记得我说了“世界首富 ”

　　《中国企业家》：你看起来瘦了很多 。现在这个形象，是刻意管理过的吗？

　　俞浩：被逼的
。去年我们签了张凌赫代言
，他来苏州一个活动，现场来了数万人 ，因为安保风险
，我们放了几千人进来。他坐我边上，我跟他拍个合影 ，结果换了五个拍摄角度都不行
，因为他的脸只有我一半大 。那时候我比现在还重30斤，受了好大的打击。

　　我妈非常反对我减肥 ，她说当老板就是要胖一点
。可能在她那个年代
，大家吃不太饱，通常老板要胖一点。可现在不是了 ，自律的那个人
，才是最有钱的 。瘦是一种自律和对自我要求高的表现
。

　　《中国企业家》：一个人对自己的祝福有很多种。但我从来没有见过一个企业家祝愿自己成为世界首富 。你为什么在年会上说要“成为世界首富
”？

　　俞浩：年会是个娱乐环节，有点像脱口秀 ，逗大家乐一乐，结果很多人只记得“世界首富”
。

　　其次
，为什么我会说“首富 ”这个词，是因为在今天 ，所谓“世界首富
”
，不再代表他有多少钱。当年洛克菲勒的资产在最巅峰时也就十几亿美元 。今天的“首富”，代表的是社会对他的信任 ，愿意把剩余资源交给他去做更大的科技创新
。

　　俞浩 摄影：邓攀

　　那次年会上的话
，你可以认为一半是自我吐槽
、自我消解。结果很多人只记得“世界首富 ”，我也讲了愿景、使命 ，用科技推动人类社会与文明的进步
，但没人记住 。

　　《中国企业家》：一个伟大的企业，需要不断拓宽边界
。但你现在切入的汽车 、大家电
、手机 ，都是卷得厉害的红海。既然要拓宽边界
，为什么偏偏选这些？

　　俞浩：我喜欢表达不一样的思考，这才有趣 ，一模一样的没啥意思 。首先，红海理论和蓝海理论早就过时了。eVTOL（电动垂直起降飞行器）听起来是蓝海对吧？几百家公司在做
。大家电听起来是红海
，但真正做的就三五家。我们观念里有些知识，是很荒谬好笑的 。追觅就像个小孩子 ，在戳穿“皇帝的新衣
”
。

　　我不认为大家电没有革新机会。人们总想给创新打标签
，什么颠覆式创新、微创新，好像颠覆式就最高级 。错 ，这是偷懒
。颠覆是由若干个连续创新积累而成的。

　　马斯克搞了特斯拉
，大家认为是颠覆式创新 。那扯淡的，电动汽车早就有了
。马斯克只是把铅酸电池换成锂电池 ，锂电池又是日本发明的
，其实才多大点变化。

　　追觅就是把“N+X”拆成“N+1 ”的X次方，重复去做十次 、二十次 。你把今天的扫地机器人跟10年前的对比 ，压根不是一个物种
。我认为扫地机器人的革新比电动汽车大多了。今天的扫地机比起2023年
，丝毫不亚于苹果重新发明了手机 。我们重新发明了扫地机，丝毫不亚于特斯拉对电动汽车的贡献。

　　企业争议：200个BU与N+1 ，逻辑是什么？

　　《中国企业家》：除了汽车
、家电、手机，你还设立了上百个BU
，这背后的逻辑是什么？

　　俞浩：最主要的变化是，AI来了
。人类生产力我笃信它会提高100倍。

　　造模型要花很多钱 ，而且迭代得很快 。我相信用好AI更加重要
，所以2021年开始我们变成了“AI驱动制造万物
”
。汽车在2021年投入的，我们早就做了 ，只是没对外说。

　　《中国企业家》：看起来
，这有点像是“撒网式”投机 。

　　俞浩：我认为是组织架构的问题
。我们怎么支撑这件事？说白了就是把它拆开。我们所有BU之间都要独立发展，就是为了防止某一块变成无底洞 ，把好业务拖垮 。我不允许任何业务去拖累其他业务
。

　　我给你算几笔账。我们的洗地机在中国市场最多就亏了一个亿
，现在做到行业第一 。还比如个护，2017年成立 ，每年几千万投入
，而且一直有营收，我们实际累计投入也就一个亿左右 ，2025年全面盈利
。

　　摄影：邓攀

　　《中国企业家》：你所理解的外界对你的“误判 ”，为什么总是在你做新业务初期就会出现？

　　俞浩：很多人总是出发的时候
，就试图把未来所有场景 、路线设想好，我没有这样的执着。为什么大家一提做手机跟做汽车是危险的？因为越是有经验的人 ，越要在决定做之前
，把怎么做想好了 。可事实上，做手机是持续十年
、二十年的过程 ，你有足够的时间去想你怎么取胜。

　　《中国企业家》：在个别案例中
，你这套模型可以成立
。但当“N+1”的这个N进入到复杂度更高的领域时，我觉得是很难成立的。

　　俞浩：完全一样 。

　　《中国企业家》：造车的复杂度 ，应该是造扫地机器人的好几百倍吧
。

　　俞浩：其实没那么大差距
，今天扫地机大概1000个零件，汽车1万个零件 ，差一个数量级而已。我们太容易低估扫地机器人了
，你知道我们的扫地机器人打过多少仗？我们有两个品牌，追觅跟MOVA ，都在坚持高端，占领了全球高端市场超过50%的份额 。汽车有几家能做到这样的市场占有率？有几家是盈利的？

　　《中国企业家》：但汽车的N比扫地机器人的N大太多了
，N越大，想把它提炼出来不就越难吗？

　　俞浩：我觉得不会
。N不是反映零件数 ，而是当下全球市场的技术水平、供应链水平。今天中国供应链之强大
，中国各家汽车厂之间有什么区别？电池都是宁德时代的，核心是“+1
”的东西 ，N只要资源够就行了 。我不担心汽车
。像小米造车
，一共花了大概170亿就盈利了。

　　《中国企业家》：你成立一个事业部的标准是什么？

　　俞浩：我们想做就成立 。如果是团队发起的，我会帮他判断一下基本商业逻辑对不对
。

　　大的一些事业部是我自上而下发起的。有些是团队发起的 ，比如智能戒指就是他们想做
，这些其实我不太感兴趣，但他们商业逻辑可以闭环 ，团队也有信心
，那就支持他们做 。

　　来时路：5万块钱 、三天没吃饭和一场生死战

　　《中国企业家》：你的表达方式“狂”，跟你小时候的经历有关吗？你成长在什么样的环境？

　　俞浩：我家条件非常差 ，是村里最穷的。起因是我爸去上海做鱼货生意，他眼光不好
，1995年左右亏了5万块
。一直到我上大学，这笔钱都没能还上 ，欠着债
，再也借不到钱，他一辈子就只能打零工了。

　　后来我爸卖猪头肉 。早上4点起床 ，骑到镇上批发三个猪头
，回来理毛
、劈骨、下锅，忙到下午再骑车沿街叫卖 ，到晚上8点
。他就一辆自行车
，铁箱子50斤，加上肉100多斤 ，每天挣100块
，365天几乎全年无休。我们家还没有冰箱，因此每天只能卖三个猪头 ，否则卖不掉的话没地方放 。

　　一个冰箱 、一辆电瓶车、一个铺面，这些原始积累的坎
，他永远跨不过去
。所以你能理解我为什么说一个人从0开始，在15年内做到世界首富 ，才是社会巨大进步。因为我知道原始积累有多难 。

　　《中国企业家》：你小时候帮家里干活吗？

　　俞浩：猪头肉的活儿没干
，地里农活会帮，我家有两亩七分地
。我家那时候穷到什么程度？房子虽然是楼房 ，但盖到一半没钱了
，砖瓦是裸露的，墙壁里全是老鼠 ，睡觉能听到它们嗑花生的声音。下雨漏雨
，风一吹窗户晃，台风来都担心房子倒掉 。

　　直到小学五年级我家才通上电 ，我就自己在墙上装电线
，设计了一两个开关控制电路
。后来初中才发现，那叫单刀双掷开关 ，而且我的方案比标准答案更省电线。

　　《中国企业家》：父母对你的性格有什么影响？

　　俞浩：我爸性格很直爽，没什么真心朋友
，全是酒肉朋友 。我说这也是个本事，挺好的。我妈就啥事都往心里想 ，她就完全没有酒肉朋友
。

　　我希望他俩结合一下
，我跟人相处的时候希望轻松一点，酒肉朋友多一点。内里希望像我妈那样 ，考虑长远的事情 。

　　《中国企业家》：你动手能力这么强
，小时候有什么爱好？

　　俞浩：我小时候没有玩具，我的玩具都是我自己做的
。有一次下雪 ，忽然看到了一个滑雪板
，我就自己做滑雪板。上小学时，我又做了四驱车 ，自己绕线圈
，自己造方程式赛车 。轮子用最小的直径，电机是缝纫机的电机
。

　　我没见过F1的方向盘 ，就设计成了一个横的加两个竖的方杆。我还做电动船，在马达上绕线圈
，还模拟过水泥修路，把芦苇削成一根一根扎成钢筋 ，再把泥土混成混凝土
，搭骨架 。

　　我整个小学6年只吃过两次零食
。一次是我爸给我带了4包“闲趣 ”牌饼干，2块钱一包。规定一天可以吃一包 ，我拎起一包就要去学校分给同学 。还有一次是带了4个鸭梨
，我带了一把尺，用那个尺把梨分给我隔壁的一个邻居吃
。

　　但别人问我吃了什么 ，我都害羞个半天。但我有大把时间
，特别是到了初中，读了大量人物传记 。我是在福特
、爱迪生、莱特兄弟的故事里长大的 ，这些人像是我精神上的邻居
，我很向往他们的故事。

　　我性格其实是深度内向的“i人
”
。不是因为我做这些没有朋友，是因为我没有朋友才做这些。我跟村里的大部分人玩不太到一块去 。

　　摄影：邓攀

　　《中国企业家》：你学习成绩一直很好吧？

　　俞浩：我学习非常好 ，是超越常人的好
。我幼儿园只上过一个月，嫌老师教太慢。5岁时算数
，就把一个比我大5岁的表兄算哭了 。后来我被调到镇上的中心小学，为了代表镇里去市里参加比赛
。

　　但我性格确实偏内向。到高中 ，录取通知书上写
，要带饭盒和1680元学费 。报到那天，我妈都没准备
。又去借 ，只凑了几百块。饭盒也没有
，我也不知道去哪买，外面找了一圈也没找到 。

　　其实食堂已经有餐盘了 ，录取通知书的要求过时了
。但我不知道也不敢问
，硬生生在宿舍饿了三天没吃饭。不是爱面子，就是害羞 ，有自卑心理 。我最希望所有人穿校服
，因为校服是我最好的衣服。

　　《中国企业家》：你后来的保送经历也很受人关注
。

　　俞浩：我先是被保送到市重点高中，上了实验班。全市大概两个班 ，一共100个人 。我刚去时，排班里第45名
。第一次月考
，就大概第15名了，到期中考试大概到第5名。到期末考试成了第1名 ，到毕业都是第1名 。

　　这是我一直以来的习惯
。我在所有的环境中
，其实资源都很稀缺。我在镇上的学校接触不到市里的教育资源 。等我接触到了，马上就会考到第1名
。所以我创业加入小米生态链时 ，一开始也是最后一名。三年后我就能做到销售第1名
，给我点阳光我就灿烂 。

　　《中国企业家》：保送清华以后，你又做了些什么？

　　俞浩：我其实有很长时间 ，考虑不去清华了
，想直接创业
。

　　我们镇上有大量企业做电刷，就是电机的一个零部件。我就骑自行车去找 ，给他们打电话说我们要怎么合作 。对方接我电话
，也听不清这是谁要干什么，直到见面看到一个人骑着自行车来 ，特别搞笑。

　　其实我非常内向，打算创业前
，那个电话就摆在那里，我半个小时都拨不出那个号码
。但我很会逼自己 ，我会想
，是从这个楼上跳下去痛苦，还是打那个电话痛苦？用那个方法倒逼拨通那个电话。

　　《中国企业家》：到清华以后就如鱼得水了吗？

　　俞浩：头一两年还是非常痛苦 ，我一直在找生命的意义 。有一个特别重要的时刻
，就是大一末，我骑自行车在学校里转 ，走到朱自清写《荷塘月色》的湖下面
，对着一棵树
。

　　我好痛苦，我想我要是这棵树就好了 ，就不会像人这样痛苦。

　　后来我又想
，树没有能力反抗，它连被砍了都无法反抗 。我跟树最大的区别就是：我有行动能力
。从那以后 ，对一切问题，我都能变成行动。从那以后
，我也不玩游戏了 。打游戏是为了体验，我要求自己 ，要获得现实生活中生命体验的乐趣
，超过在游戏中的体验
。

　　所以我大学做了很多事。我本来比较内向，就强行让自己去竞选学院学生会主席 ，后来还去校会当了副主席 。之后
，我又创建了“天空工场”，有13个院系的人加入
。我们社团门口写着：你已经进入天空工场 ，请你忘掉平庸
，忘掉低效，进入挑战极致的世界。

　　清华大学天空工场时期的俞浩 。来源：受访者

　　我去学了清华很多学科：生物芯片 、深度学习
、软件架构 ，甚至《资本论》。清华的好处是任何学科
，都是最顶尖的老师
。我还学了跳水，教我们跳水的是教郭晶晶、伏明霞的教练。

　　我还学了薛定谔的《生命是什么》 ，用物理学去理解生物学 。学混沌 、分形
、湍流
。虽然我学的流体学中有湍流科目，我们老师不太重视这个方向
，我就自己去学。我去北大找陈飞教授去研究幂次律 。幂次律本身是一个流体学概念，对我今天理解社会也有巨大帮助
。

　　谈创业试水：四年抑郁、光膀子搞设计

　　《中国企业家》：听说你真正意义上的第一次创业不太顺利？

　　俞浩：2011年我开始做Colorwork ，是一个协同工具
，有点像飞书加LinkedIn。赚不到钱 。我迷信自己什么都要会，花了好几个月 ，把所有代码自己写一遍
。后来一想
，这不是CEO该干的事。

　　俞浩首个创业项目Colorwork产品界面 。来源：受访者

　　那时候我就认识了字节的人，两边工程师坐在一起 ，我看不上他们
，感觉土巴巴的
。他们团队50个人左右，我觉得大家都去做娱乐 ，我去搞一个工作系统
，才是一个足够大的事情，是像Google那么大的事情 ，要不然我也得去制造汽车 、火箭。

　　《中国企业家》：2011年到2015年，正是移动互联网大发展
，你却要去做硬件，判断逻辑是什么？

　　俞浩：第一 ，我本身更擅长做硬科技和硬件 。第二
，移动互联网已经被加了“移动 ”两个字，算一个细分品类。那时候我还总想着做特别大的事情 ，不愿意开发任何App
。

　　我觉得我们受清华教育
，要入主流
、上大舞台、做大事，做个比苹果更小的公司那怎么行？一个App不就是在苹果手机上给人开发个软件吗？那怎么行呢？

　　《中国企业家》：你没想过去大厂上班吗？

　　俞浩：有过一秒钟吧 ，但一秒被否定掉了
，虽然心里有点恐慌。因为一旦选择创业了，意味着从那以后开始 ，我不可能在某一项技术上搞得绝对尖端 。创业也有可能会让我丢掉饭碗
，有一点点恐慌
。

　　《中国企业家》：你当时那么小一个团队，怎么攻克10万转电机的？

　　俞浩：当时戴森已经做到10万转 ，国内大部分公司只能做到2万转。主要有三点 。

　　第一是团队构成
。原来传统电机团队大部分是和制造相关的人才。我们组建的团队一半是清华的，一半是有行业经验的 。当时电机已经是一个模组
，不是单独的机械问题，有结构 、电子
、算法、流道风道模拟 ，是个复杂系统
。

　　第二
，我小时候的物理直觉起了非常大的帮助。有40个方案的时候，我可以迅速不需要做实验 ，排除掉38个方案
，只验证那两个就可以了 。如果我做工程师，我依然可以是个顶级工程师
。

　　第三 ，中国供应链产业链在那时已经做好了准备
，但其他人没意识到。我们是率先把电机这条高精度加工供应链跑通的 。日本跟德国轴承精度高，而我们率先在中国做起了轴承线。所以 ，也是我们的工业基础到了
。

　　《中国企业家》：刚创业的时候你也有过一段光膀子干活的经历？

　　俞浩：2015年5月
，我们开始在嘉定做硬件，有个供应链朋友给了我一间厂房。厂房没空调 ，夏天39度，厂房被晒得更热 。大家就光着膀子干活
，光着膀子搞设计
。我朋友骂我：见过各种考验团队的办法，没见过用高温考验的。

　　那几年我有一种脱胎换骨的感觉 。原来是想着一定要做出比苹果更伟大的项目 ，后来想的是
，为了能活，做什么都行 ，给代驾的滑板车都做过
。因为代驾每个城市有个群
，你在群里做销售就行，不需要花营销费。我也会接外面的研发项目挣钱 ，这两年
，我们用剩余的钱养出了高速数字马达 。

　　但从2013年到2017年，我有接近四年的抑郁状态
。自测中度抑郁 ，去医院开了药
，吃了一片，醒的时候昏昏沉沉 ，就再也没吃了，后来全靠硬扛。但硬扛对我的智力应该造成了物理性损伤
，不然我会反应更敏锐一些 。

　　那是最苦的时候，但也是真正打基础的时候
。从高中开始 ，我就强行给自己规定
，每周必须想出一个新的想法出来。不管它对不对，每周要有一个发明 。那时候还没有工具可以检验这事有没有前人发明过 ，但对我来说都是新的
，就一直在不停地训练自己这样的思维。

　　谈米链生存法：“你们抱怨什么？让我进去猥琐发育
”

　　《中国企业家》：后来加入了雷军的小米生态链，你跟雷军接触的多吗？

　　俞浩：不多 ，我其实一共只见过雷总一次
，但我无数次说感谢他，比他们以为的更感谢
。他真的治好了我的抑郁症。

　　小米投资我们以前 ，高速数字马达已经做出来了 。小米问我估值
，我说我要一个亿
。小米 、顺为一起投。其中有个非常好的投资人叫高雪，他说我认为你值这个钱 ，但小米内部有个规定，100万美金以下的投资我可以做决定 。1亿估值要投资100万以上
，就要通过小米高管委员会，要见到雷军
。

　　我说不要 ，那估值就7000万吧。小米、顺为就各投了100万美金
，占20%的股份 。为什么我不见雷总？不是不想见，因为这是我的生死钱 ，我不想为此增加不确定性
。

　　我到现在还记得
，接起那个电话的时候，我在上海 ，外面在下雨。投资人怕我不接受
，但我一秒就同意了，没带一丝犹豫 。

　　但从小米说要投 ，到真正合同签订的一刻
，又过了半年时间，这半年是我最难熬的
。不是账上没钱 ，是我没有发展。一个每年1000万收入的公司，跟我的理想隔了十万八千里 。它只能养活团队
，再这么做下去团队会散掉，大家来到这里不是为了那点工资。

　　晚上我一个人开着车 ，在上海的外环兜圈
，找不到方向，找不到出入口
。硬件的原始启动需要的资金很大 ，我不可能融到那么多钱。

　　所以加入小米之后
，我好羡慕小米的那些生态公司，他只要做出好的产品就不愁卖了 。对我来说 ，做好产品太简单了
，可我不知道怎么卖，也没有钱生产出来
。所以小米给我提供了这样的机会 ，我内心无比感谢。

　　《中国企业家》：你对小米生态链怎么评价？

　　俞浩：我们非常向往小米生态
，它就像一个大棚，是帮助成长的 。里面100多家生态公司 ，有点像大棚蔬菜
。它只要把帘子稍微掀开一点点，让大家竞争。

　　那时候很多小米生态公司抱怨小米
，说你怎么让我们竞争？我觉得你们都幸福成这样了，都在大棚里 ，还抱怨什么呢？什么时候把我移植到大棚里
，我就“猥琐”发育 。

　　《中国企业家》：进去之后你对这种生态怎么适应的？

　　俞浩：刚进去时，我们一个米家项目都没有
。前面的品类都被人做完了 ，我们第一款吸尘器只能上自主品牌
，799元，续航一小时。结果是 ，小米第一次出现了生态链品牌卖不过自主品牌的情况 。后来他们说
，要不你也给米家做一款
。

　　我一边把爆款给米家，一边自己赶紧研发下一代。我那时候假定 ，所有追觅都爆款
，几个月之后都得送给米家，这样逼着自己往前跑 。2019年我们做了5个亿 ，米家2.5亿，追觅自有品牌2.5亿。

　　其实真正的故事比这更复杂
。我还做过一款更便宜的降配版。降配版只减少20元成本
，售价减少200元，结果卖不掉 。但从799元往上做到1399元 ，增加成本可能100元
，售价能增加五六百元，却卖得很好
。从那以后 ，我只允许往上迭代
，不再允许往下迭代。人们对科技产品总是追求更高
、更快、更强 。

　　《中国企业家》：当年在米链里，你跟其他生态链企业关系怎么样？

　　俞浩：还是存在不少竞争的
。因为我们做完吸尘器 ，小米一看
，扫地机是不是也可以看看？我们马上就做好准备了。2019年，我们拿了第一款扫地机器人的业务 。后来又拿了吹风机 、无叶风扇
、智能垃圾桶
。然后开始做滑板车 ，肯定影响到别人了。

　　摄影：邓攀

　　这导致有半年时间
，我立不了米家的项 。

　　后来五源资本刘芹要投资我们，我请他帮我约一下雷总
。见雷总的时候 ，团队特别紧张，怕我去告状。结果我跟雷总从第3分钟起
，全程聊高速电机、流体力学 。他工程师的兴奋劲儿起来了，说我们可以一起开一个以流体力学为核心的发布会。

　　之后半年时间里 ，小米高管轮流到我们公司来
。雷总在内部大会小会都提追觅
，以至于每个人都觉得我跟雷总关系很好。其实我就见了那一次 。因为我脸皮挺薄，不好意思老去耽误人家
。

　　《中国企业家》：听说那时你要刻意保持低调？

　　俞浩：可以说非常低调。一群新加入小米的企业要开大会 ，做自我介绍 。每个企业自我介绍的时候都说自己各种牛
。我会说
，我们就是做电机的，多的什么都不说。

　　我30岁的生日 ，是跟昌敬（石头科技董事长）一起过的
，但他不知道 。那天我去北京见小米，说石头创始人有点时间 ，你可以去见一下
，我立即改签了机票
。那天晚上月亮特别好，我跟他一起看星星 、看月亮 ，其实内心焦虑得要死。

　　昌敬是个很好的人，石头也是很好的公司 。但我得生存
。他那时候已经三四百人
，有几十亿收入了，在小米生态链各方面排第一。他如果想阻止我 ，我相信有很多办法 。

　　其实我俩私人关系还是不错的
，后面虽然联系不多。小米说让石头投我们一点，投500万 ，占几个点
。我怎么可能要？这是未来的竞争对手。

　　我们内部开了一整晚的讨论会
，觉得没办法，小米实在让要 ，就要吧 。后来石头看完说不投
，我反而松了一口气
。

　　2019年，小米邀请我们去参加生态会 ，我也不想去。那天昌敬迟到了大概40分钟 。正好所有人自我介绍
，快到我这里时，我悄悄走掉了 ，我不想让大家发现
。

　　谈“授权 ”：2000万以下不审批

　　《中国企业家》：你之前微博
、抖音都不怎么发，为什么这一年出现了如此陡峭的表达曲线？

　　俞浩：开始发视频其实是我自己的一种探索。我4月17日才发了抖音第一条自拍 。因为打开一看
，抖音美颜这么好看，我原来担心自己拍太丑了
。微博也是 ，一个周末早上9点多起来我突然开始写。

　　我自己发微博
，主要是为了解释百万亿美金到底是啥 。人类财富每隔20年，最高市值的公司就会提高一个数量级
。我们那时刚从CES回来 ，我就很高兴地把“追觅要成百万亿美金
”发到了公司大群和朋友圈里
，结果引发了很多讨论。

　　《中国企业家》：所以你认为自己不是刻意高调，是在被动解释？

　　俞浩：也有主动的部分 。我认为企业到了一个阶段 ，影响面已经超越自身
，你的合作伙伴、社会需要理解你。走到今天，追觅和我 ，都需要对整个社会负责
，对整个社会进行交代
。

　　《中国企业家》：追觅为什么要到硅谷开4天的发布会？（4月27日至30日，追觅在?美国硅谷旧金山艺术宫?举办了名为?DREAME NEXT?的全球发布会周）

　　俞浩：追觅从成立第一天起 ，就是全球化公司，海外
，包括北美，是我们非常重要的市场。我们之前也在德国 、法国
、新加坡等海外很多国家开发布会 ，但这次在硅谷规模比较大 。我们也邀请了一些国内的朋友去美国
，所以被很多人拿来放大解读
。

　　摄影：李艳艳

　　你要知道，我们在过去几年 ，办发布会的成本是从5万一场
，逐渐升到20万一场、50万一场 、100万一场，逐步积累了做大规模发布会的能力 ，现在才能做硅谷发布会。而且我们哪怕在5万元一场的时候
，内部的要求也是ROI>10，这是我们成长必经的过程和结果 。

　　至于硅谷发布会为什么要开四天？很简单 ，因为追觅旗下的BU比较多
，而且我们希望可以给每一个品类足够的时间展示
。就像小米发布会越来越长，讲汽车的话 ，留给手机
、大家电的时间很少。追觅要求每个事业部的展示时间不得减少，把大家并在一起开
，也是为了减少差旅费 。

　　如果非得说贴硅谷标签，是因为大家相信硅谷叙事
。我们的技术与产品 ，已经成为行业里最好的
，可以选择一个更容易被大家接受的场合面向全球发布，仅此而已。

　　《中国企业家》：你有一个观念叫“用试错来代替规划” 。到现在为止 ，你成本最大的试错是什么？

　　俞浩：我们从不让一个业务无底线地烧钱
。内部有个原则叫“小错不断
，大错不犯 ”。不同阶段，我会规定不同的错误上限 。最早单次不超过20万 ，现在单次不超过2000万。

　　《中国企业家》：意思是2000万元以下的事你可以不审批吗？

　　俞浩：追觅成立至今
，没有一个流程必须经过我签字完才能推行下去
。但团队慢慢形成一个默契：越是这样的，他们越把这个钱当成自己的。

　　有时候经常我说花花花 ，他们心里没底
，问我这笔钱到底该花5000万还是一个亿 。我会跟他们一起分析，但真正需要我审批的事 ，没有
。

　　比如我什么时候知道张凌赫是我们代言人的，是在朋友圈里。我说我们怎么又多了个代言人
，这谁啊？小伙子不错 。

　　《中国企业家》：2000万这个数字你是怎么算出来的？

　　俞浩：因为我在思考企业家精力问题
。为什么很多企业到了后面一把手累得要死，团队又没有作为。一把手想放手 ，放手又一团乱？请问边界在哪里？很好解答
，规定一个数就好了，这个数随着发展去变化 。

　　2019年 ，追觅吹风机的每一条轮廓线都是我自己定的
。因为那时候我只有几百万
，我就盯到2000块。一条线影响我们卖不好了，可能就会决定生死 。后来我们有几十亿了 ，我就把2000块钱变成了20万
。到今天
，我得假定我已经有几千亿了，那我能够看到2000万的事 ，已经很厉害了
，对不对？

　　但大部分CEO没有这样一个清晰的数字，什么都要签字 ，一年里有半年都在签字，公司他也弄不明白。

　　《中国企业家》：企业家要签很多字
，本身没有对错，还是看公司发展情况怎么样 。

　　俞浩：他们决策过于集中 ，假如你有2000亿
，事实上需要你决策、你能管的大方向不超过10个。比如做电池是新能源未来10年的大方向，好多有2000亿的老板 ，就一股脑地扑向了电池
。因为能容纳2000亿的赛道
，就那么几个。

　　追觅是建立了一套分级授权机制，这才是为什么假定我有几千亿 ，我依然能管到2000万 。这个模型的参数一直在调整
，因此我们能发现无数细分的品类
。

　　《中国企业家》：但你还没有几千亿，就追觅这个规模来说 ，2000万还是一个很大的数字。风险是你能承受的吗？正常的财务流程
，你还是要过手吧？

　　俞浩：不经过我 。我怎么能浪费时间在流程上呢？不可能
。我觉得我至少承担十个亿 、几十个亿风险，都不是事。但我是非常保守的人 ，我依然把2000万作为条件 。

　　《中国企业家》：那到底什么事，才一定需要你来签字呢？

　　俞浩：法律法规需要
。首先你要假定
，你的团队是可以相信还是不可以相信的，这是一个基础哲学。我假定每个人是可信的 ，它有几个前提 。第一
，追觅对所有的贪腐极严，一旦发现任何苗头的贪腐 ，国家法律怎么规定就怎么处理
。

　　第二
，我要保证追觅的核心成员过得好，这样他们贪腐的概率就会很低。但如果碰了 ，就别指望我念旧情 。在这样的系统下
，我认为内部的人都是可信的。

　　基于可信之下，我一切就都变得很轻松了
。他对这笔钱花得有没有信心？有就通过。他们会更多把我当成一个导师、教练 ，而不是让我变成运动员 。

　　谈管理：如何管理5万人？

　　《中国企业家》：追觅现在有多少人了？2022年的时候
，你们员工应该有过一次激增
。

　　俞浩：追觅有超过5万名员工，其中研发和管理超过2.3万人。我们几乎每年人数都会翻一番 。我们2025年从1万人变为2万人
。2026年会增长得稍微多一点 ，员工规模会跟收入增长相匹配。

　　《中国企业家》：这样的团队激增，对你来说管理上会有什么挑战？

　　俞浩：没有挑战
，越来越轻松 。

　　《中国企业家》：这一点我觉得你过于理想化了，员工有什么事才会找你？

　　俞浩：是我去骚扰他们 ，要不然我躺那睡一个月
，也不会有什么影响
。他们自己决策，他们是主人啊。

　　《中国企业家》：但在股权上 ，他们不是完整意义上的“主人
”
，和创业者还是有差别的 。

　　俞浩：最重要的是，事能不能做成 ，成功了老板会不会亏待大家
，就这两条
。

　　《中国企业家》：从法律风险上BU可以隔离，但叙事上BU要共享追觅和你的IP ，完全意义上的隔离是做不到的。

　　俞浩：所以我们追求最大限度的隔离 。我们采用多品牌
，BU也有独立品牌。品牌一定程度上也是隔离的，但的确像你说的 ，做不到完全
。

　　《中国企业家》：用这种方式来管理一个几万人的公司真的可以吗？我比较怀疑。

　　俞浩：太可以了 。因为我有200多个公司，那些CEO比我负责多了
，他们把着事呢
。我今天员工要发福利，发的钱还是各个BU自己赚的钱。

　　《中国企业家》：是否有员工不认同你的管理方式？

　　俞浩：有的话我心里还安全一点 ，但我不会为此去改变策略 。

　　《中国企业家》：你把公司管理基石定义为“爱与信任”
，这听起来很理想主义
。

　　俞浩：好多年前，有个人问 ，你妈妈是怎么培养你的？我顿时愣住了。她没培养我
，但她就是无条件相信我 。

　　高中的时候，我有一次犯错误 ，老师叫妈妈过来
。一般妈妈见完之后
，肯定会想揍死他吧。我妈妈还担心我，说你没吓着吧？这好像是个不合格的家长 ，但这件事激励了我
，我那时候就下定决心，我一定要上清华 。

　　后来 ，我发现爱与信任是非常大的动力，从那以后
，我就把公司管理基石定义为爱与信任
。

　　《中国企业家》：你发黄金
、发红包、请全员吃夜宵，都是临时起意吗？

　　俞浩：有一次晚上 ，11点多了
，忽然好想吃夜宵。我就在群里说，请大家吃夜宵吧 ，花了500万请全员吃夜宵
，完全凭感觉 。

　　我可能那一天感觉员工做得很好，就想给他涨2万。有一天我心情挺好 ，拉了接近10个 、20个群
，给员工涨薪
。拉完一数，10分钟 ，又给我花出去几千万。但末位10%的淘汰还是要做的
，这是冷酷的数学部分 。

　　2024年5月27日23：07，俞浩在公司群里说想请大家吃夜宵
。来源：受访者

　　《中国企业家》：你说过 ，一秒钟可以把股份全部分给员工。你真的这么想？

　　俞浩：等有一天我想明白了，一秒钟可以全部分给员工 。胖东来不是把40亿分给大家了吗？我非常认可
，我也一定会这么做
。

　　我脑子已经无数次脑补过，回家种地的场景。我羡慕华盛顿解甲归田 ，回到自己的庄园去骑马 。我觉得我最后一定是过上了自由自在的生活
，不然钱是一个累赘
。

　　谈“资金来源 ”：我们有比较多的危机感

　　《中国企业家》：那我们就来谈谈钱吧，你现在的资金来源主要是哪里？

　　俞浩：自有资金
、经营利润 ，还有基金。

　　《中国企业家》：基金应该更像CVC吧？

　　俞浩：跟一般的CVC不一样 。追觅实际上是作为产业方
，与新锐管理机构以及各地政府合作，设立了多个产业基金
。

　　我们自己作为产业方 ，在产业链深度上比较有优势。我们在合作的产业基金投资的一些领域
，上游软硬件、工业机器人 、服务机器人等方向上，有完整的产业认知和项目储备 。

　　《中国企业家》：你们在产能落地上具体是怎么布局的？

　　俞浩：我们的项目落地能力很成熟。在高速增长
、已经成熟的业务 ，如扫地机、洗地机等
，也是有新增产能落地需求的，比如与绍兴合作的扫地机器人生产基地
。同时 ，那些孵化的项目，也有生产制造落地需求
，比如我们的割草机项目，是和苏州吴中在合作。这些与地方政府产业链补强的招商诉求 ，是高度契合的 。

　　追觅扫地机器人绍兴生产基地内
，工人正在组装产品
。来源：受访者

　　《中国企业家》：你似乎一直对融资比较擅长，这方面是如何思考和决策的？

　　俞浩：因为我们有比较多的危机感。2021年 ，资本市场特别好
，海外需求激增，我们的估值被拉高 。但我觉得不对 ，还是准备过冬吧
。我5月份启动融资
，见了12家机构，9月30号完成打款 ，10月15号二级市场就开始转冷
，晚一周可能都交付不了。

　　谈创新：天天把第一性原理挂在嘴边的，多数是挂羊头卖狗肉

　　《中国企业家》：你说过“大部分人考虑的是现象 ，我思考的是规律” 。能否展开讲一下？

　　俞浩：追觅走到现在，最重要的就是战略选择能力
。

　　我小时候给我妈出主意。那时候村里种棉花还是种大豆
，我跟我妈说，反着种就行 。别人家种棉花 ，我们就种大豆
，别人家种大豆，我们就种棉花
。本质是稀缺性 ，你应该种更稀缺那个。我妈照做了
，果然有效果 。

　　创业也要反着来，不然你的策略收益就很低。大部分人讨论的是现象 ，我们每每讨论的是规律
。

　　《中国企业家》：你总爱讲第一性原理
，你理解的第一性原理是什么？

　　俞浩：那些天天挂在嘴边的“第一性原理
”，大多是挂羊头卖狗肉。马斯克说人是靠视觉的 ，所以汽车只用视觉
，这叫第一性原理？放屁 。他创业时雷达几十万美元一个，他用不起
。他要是有禾赛的能力 ，他一定会说雷达是第一性原理。

　　他没意识到雷达能从几十万降到2000块，然后觉得这是第一性原理
，这不搞笑吗？

　　所以我们2017年做扫地机器人时，雷达和视觉一起做 。一颗雷达大概120块钱 ，一个摄像头芯片30块
。可处理视觉所需要的处理器规模更大
，处理器和内存上要多增加200块。在扫地机上用视觉不仅不便宜，而且更贵 。但视觉是被动信号 ，雷达是主动信号
，数据要精准得多
。

　　在追觅科技园区测试的追觅割草机器人。摄影：邓攀

　　《中国企业家》：沿着这个问题说，那你对创新本质的理解是什么？

　　俞浩：我2019年去过旧金山的禅修中心 ，就是乔布斯去过的那个 。走进去看到：一个日式建筑让我们做禅修
，出来一个住持是个老外，那个寺的名字是个中文名字
。那一刻 ，我觉得荒谬极了。

　　但我也开始意识到
，创新其实就是把东西mix到一起 。你看乔布斯做iPhone，把欧洲的设计 、日本的工匠精神
、高精度工艺 ，和美国的创新科技结合在一起。他很早就做禅修，从日本的索尼获得了很多经验
。

　　当时在硅谷往山上开车的时候
，发现手机逐渐没信号了。你就立刻理解了为什么马斯克要做星链，因为他在南非出生 ，大学在加拿大
，地广人稀，那可不就觉得星链是第一性原理吗 。

　　但马斯克缺少精细加工的品位
。你去看他的经历 ，没有日本、欧洲的东西
，所以他的车糙得一塌糊涂。大家认为苹果代表手机，特斯拉代表汽车 ，我认为特斯拉代表不了 。如果我们能把精细加工这部分做好
，一定能做得比他更好
。

　　《中国企业家》：创新mix的尺度该怎么把握，怎么定义是mix还是大杂烩？

　　俞浩：规律是可知的 ，mix的规律是确定的。但你到底mix了什么
，消费者要认 。

　　这也是为什么我从去年开始，车一直在上测试
。我可以冒着被说“抄袭布加迪”的风险 ，本质是因为他现在看到的和最后生产的那辆，根本不是一辆车。但通过这种方式
，我能看到消费者的反馈，理解他们到底喜欢什么 。我们会不断调整 ，直到他们都觉得好看 、厉害
、有点真东西
。代价是我得提前开放信息
，但这就是“世界不可知 ”的落地方法。

　　《中国企业家》：创新太非主流了，风险也会增加吧？

　　俞浩：所以我们经常两种方案都做 。没有哪种是绝对好的 ，要看工程问题怎么解决。

　　但这个思辨过程
，让我们不迷信世界上只有硅谷的唯一答案
。我也不觉得我是唯一答案，我也有可能错 ，所以我们都做。那些盲目相信马斯克一定对的人
，才是狂妄的 。

　　《中国企业家》：所以你欣赏什么样的企业家？

　　俞浩：之前我就说过，山姆·阿尔特曼不如马斯克 ，马斯克不如乔布斯
。

　　最直观的表现是经营。马斯克的这些业务
，我怀疑加起来也没挣过钱 。SpaceX去年大概亏了200亿美元
。特斯拉历史上没挣多少钱，利润还在下滑。我们总是给他找很多理由 ，说他想做人形机器人，要做芯片
，不做汽车了 。都是扯淡，竞争得过 ，他一定会继续做的
，就是竞争不过
。

　　《中国企业家》：我发现你对有愿景但是挣不到钱的公司，总是心存怀疑的。

　　俞浩：是的 。市场有两种投票 ，市值是对未来的投票
，挣钱是对企业交付产品对不对的投票
。如果不挣钱，就表明你是错的。挣钱能力是一种交付 ，是这个组织经营结果的表现 。

　　谈理想与现实：小王子、星空与墓志铭

　　《中国企业家》：很长一段日子
，你的微信头像都是小王子。这是为什么？

　　俞浩：小王子是我内心非常纯粹的一个追求
。我抗拒虚伪，无论主观虚伪 ，还是人人虚伪而不自知。我希望寻找世界的真相
，可能这也是很多人猜测我是“富二代
”的理由之一 。我的内心没有对世界的仇恨
。

　　我伯父家里曾经也很穷。但我很小的时候就跟他说，“总有太阳从我们家门前经过的时候 。”我上初中的时候还有同学给我家实名捐过款 ，一般这会让孩子有自卑心理，但我没有
。同学们都非常喜欢我
，非常宠我。上初三的时候，还有同学帮我洗衣服 ，你可以用“宠爱 ”来理解 。

　　后来再难
，也难不过小时候
。我常常觉得，自己现在的努力 ，对不起当时的自己。如果我当时是那个小孩
，我想好好疼爱他 。

　　《中国企业家》：你是个容易动情的人吗？什么时候你会哭？

　　俞浩：基本都是被感动的
。比如我们的汽车项目叫“星空计划
”，其实在2011年就定下来了。那时候中国有雾霾 ，我们想
，每造一辆新能源车就命名天上一个星座 。等把星星造完了，天气应该好了。

　　俞浩在清华大学期间研究自动驾驶汽车 ，项目名称是“skyMove（星空计划）”
。来源：受访者

　　还有一个叫“星野 ”
，跨越山海，为你而来。有段时间有点委屈 ，但你想到翻山越岭 、穿过隧道，天上挂满星星
，微风和煦，阳光扑面……你知道就是为了那一刻 。

　　通常等到了那一刻的时候 ，我已经挥挥手
，不带走一片云彩了
。摩西最终也没到达应许之地，他想象带大家到那里 ，已经是最大的犒赏。等真到了
，他就该跟众人告别了 。

　　《中国企业家》：你说要把股份都给员工，所以你欣赏胖东来的于东来吗？

　　俞浩：你猜？我去年唯一一次去许昌 ，就是为了胖东来
。我们跟胖东来的很多东西
，表面上用词相反，内里确实高度一致。胖东来的员工是以一线销服为主 ，我们主要是研发人员为主 。

　　《中国企业家》：你是因为认同他“快乐做事
”的观念？

　　俞浩：我认同的是企业
。首先
，企业赚到钱分给员工，包括他退休了要把公司的钱分给员工 ，这个我非常认可。第二，要对用户、客户好 。

　　第三
，他对员工有很多教育，但他跟追觅不一样 ，追觅更偏启发式
。胖东来内部要学习胖东来语录
，我们不能这样。动不动往墙上贴语录，员工会反感 。追觅的教育都是我在漫不经心地分享朋友圈 ，有点像TED。

　　另外讲个细节
，是我到现场才感受到的，别人买鱼担心里面有激素 ，但胖东来所有的鱼进货回来后
，先在外面一个池子养14天
。14天之后，体内的添加剂就排掉了。鱼会稍微瘦一点点 ，但卖得比外面贵10% 。也就是说
，他加了一个“排出添加剂”的动作，多卖10%
。追觅N+1干的就是这个事 ，只不过我们是加在科技参数上。

　　《中国企业家》：你现在最恐惧的是什么？

　　俞浩：有段时间我甚至犹豫要不要让员工成长慢一点 。但两周之后，猛然惊醒
。我给朋友打电话
，讲着讲着都有点要哭了。

　　我说我最担心的是自己变了 。如果我变成不是那个我了，那才是可怕的
。两周后 ，我把思维切换过来
，我要培养更多的人。善良是一种选择 。

　　《中国企业家》：你在年会上说希望大家财务自由，这是场面话吗？

　　俞浩：我在年会上说“希望若干年后能成为世界首富 ” ，后来还有第二句：追觅的同学们和朋友们都能财务自由
。我永远不会忘了他们。

　　《中国企业家》：你在社交媒体上爱骂人
，看起来情绪很饱满，是在刻意打造“活人感
”的人设吗？

　　俞浩：哪有什么人设 ，我只是为了让自己不累 。我做这么多项目
，今天讨论算法，明天讨论发动机 ，都隔着老远。如果每一个形象都要包装和演
，我得累成什么样？但是我发现，只要去接触别人 ，他们接触到我真实的一面，都是喜欢我的
，那我就更不需要演了
。

　　如果我假装温良恭俭让，哪天内部批评员工的视频传出去 ，大家发现
，哦，原来他是个这样的人 ，那才是人设崩塌。经常让自己“小崩”一下挺好的
，不会出现大的系统风险 。你不犯错，怎么知道边界在哪里？

　　《中国企业家》：你的朋友圈和微博 ，特别爱用感叹号
，几乎每句话都用
。是有什么用意吗？

　　俞浩：我一不小心就会控制不住passion，这其实是会消耗我自己的。但我为什么经常凌晨一点
、两点 ，想到了就发？因为你到第二天就写不出那个句子了 。只有那个点情绪最浓烈
，浓烈了就要发
。

　　当你管理一个企业时，你浑身每个毛孔都在传达你到底在意什么 ，所以你要珍惜这样的情绪。那些结尾是“句号 ”的句子我也不用发，太婆婆妈妈了 。一定是感情非常浓烈到打叹号的
，我才会发
。

　　《中国企业家》：所以你到底是不是一个“狂妄”的人？

　　俞浩：我到现在都在跟所有人不停解释，追觅是什么、要做什么 ，所以表现出来可能有点高调。网络上很多人只是通过一些剪辑 、片段来知道我
，从而评价我 。

　　《中国企业家》：你一直对生死有很多考虑
。你想过离开的时候，墓志铭上写什么吗？

　　俞浩：上大学时我就想得很清楚：这里留下了一串探索者的足迹。

　　我想象如果人类真的有天堂 ，我希望天堂里有一个乡村花园
，里面住着爱迪生
、牛顿、福特 、爱因斯坦这些人 。我能跟他们成为邻居，也不需要干啥 ，就在路上一起散个步
，这一直是我最大的精神追求。